IMPARA L'INGLESE ALTRIMENTI SEI FUORI MERCATO.

La contrattazione del futuro dovrà parlare l’inglese, altrimenti è fuori mercato.

Il governo ha salvato l’azienda di volo nazionale, anzi le due aziende italiane di volo, al sindacato tocca accettare un piano di gestione degli esuberi,  che si trascinano già dal 1999.

Siamo riusciti, come qualcuno ha più volte ripetuto, ad evitare che la nostra compagnia di bandiera fosse divorata da quella dei nostri cugini d’oltralpe, nostri concorrenti nel turismo. Abbiamo evitato che il turismo fosse “dirottato” in Francia, producendo così danni economici a cascata.

Resta una riflessione. Se il costo di questa operazione di salvataggio è pari, al momento, a circa 100 euro per ogni italiano, perché non ne abbiamo spesi 200 o 300 e compravamo noi la compagnia francese? Avremmo potuto tagliare il turismo verso la Francia e dirottarlo tutto verso il nostro bel paese, magari verso gli esercenti commerciali che fanno pagare un gelato venti euro o tre panini trenta euro (sic).

L’unico elemento concreto ed oggettivo che possiamo cogliere è che l’operazione di salvataggio, della nostra compagnia di bandiera e dell’altra compagnia italiana, si sta svolgendo tutta in lingua italiana. E se gli imprenditori d’oltralpe o d’oltremare vogliono partecipare, potranno solo in quota minoritaria, tanto da non poter mai esprimersi nella loro lingua nazionale.

Per un momento, pensiamo di acquistare un gelato in una città sconosciuta, dove chiediamo informazioni circa un buon gelataio. Ci dicono che in città ci sono due gelatai. Una famosa gelateria straniera, marchio internazionale da 100 anni,  ma con il personale che parla solo l’inglese. Un’altra, aperta ieri l’altro, da un noto finanziere di città, con personale che parla la lingua nazionale.

Dove comprereste il gelato?

Non è una domanda facile e non è solo il caso della Compagnia di bandiera che ci da la misura di come siamo in affanno quando dobbiamo parlare le lingue straniere. Anche il presidente del CONI, dopo le deludenti prestazioni delle squadre nazionali alle Olimpiadi, ha concluso che bisogna limitare gli ingressi ai giocatori stranieri nei campionati nazionali.

Ma perché non invitare gli italiani ad andare a giocare all’estero?

Ritorniamo alla gelateria nazionale appena aperta. Come può far fronte alla concorrenza di un gelataio di tradizione senza una specifica esperienza nel settore. Avrà difficoltà ad offrire una maggiore qualità del prodotto e quindi dovrebbe giocare tutto sul miglior prezzo. E per far concorrenza sul prezzo, appena entrata nel mercato, rischierà di lavorare, come si dice, “sottocosto”: con prezzi che non coprono i costi sostenuti. Sicuramente dovrebbe cercare la massima produttività ma avrebbe serie difficoltà a raggiungerla senza una significativa esperienza nello specifico settore: incontrerà più difficoltà ad ottimizzare i fattori produttivi e in special modo a motivare le risorse umane.

Per fare un buon gelato non basta comprare la migliore gelatiera, ovvero non è solo questione di investimenti. L’esperienza è l’asse portante dell’eccellenza.

Una strada più semplice da percorrere, nel breve periodo, è quella di stressare i fattori produttivi e, come la storia industriale ci insegna, quello che più si può stressare sono le risorse umane.

Così, non conoscendo bene la lingua inglese, si tradurrà “produttività” con “Overtime” (oltre l’orario), avvolgendo con un manto epico le imprese dei nostrani “capitani d’avventura”, tra le storie che possiamo già leggere sul sito del Dipartimento della Funzione Pubblica. Esperienze autocensite e autoreferenziali dei tanti virtuosi impiegati della Pubblica Amministrazione.

In particolare, quella del manager della città di Reggio Emilia, che arriva in ufficio prima delle otto la mattina e va via non prima delle otto la sera. Non si è mai assentato, ma riesce anche a giocare a pallone.

Chissà se ha mai giocato a pallone all’estero? Per ora non corre il rischio della concorrenza straniera: il mercato dei manager degli Enti locali non è un mercato aperto.

Il caso è riportato anche da un noto quotidiano nazionale (Corriere della Sera del 6 sett. 2008, pag. 18), tutto in lingua italiana. Ed è stato impaginato insieme ad un prospetto delle assenze nella Pubblica Amministrazione, che, tra l’altro, mette in evidenza il maggior tasso di assenteismo delle donne rispetto agli uomini. Un dato che fa antitesi con la presentazione del manager modello, che non è coniugato e non ha figli. Un aspetto che certamente non svaluta i meriti autentici del manager, ma che,  ancora una volta, ci inquadra un paese chiuso nelle categorie culturali della sua lingua nazionale e che non ha nessuna intenzione di sostenere l’inconfutabile impegno familiare e sociale delle donne.

Welfare nei paesi anglosassoni e scandinavi si traduce con asili nido, telelavoro, part-time, fondi pensione, dignitosi sussidi di disoccupazione, formazione e re-inserimento nel mondo del lavoro, pari opportunità, ecc.

In questo paese è tradotto con casse integrazioni, aiuti di Stato e partecipazioni statali, scaloni e scalini pensionistici …

Per ridare slancio all’azione sindacale abbiamo bisogno di parlare l’inglese, la lingua della competizione economica con il maggior grado di trasparenza. Il lavoratore del futuro non può essere tutelato solo nel ristretto microcosmo dell’azienda di appartenenza, ma deve essere garantito in tutta la sua vita sociale, anche se questo può significare firmare contratti con imprenditori stranieri.

                                                                      

Bari, 09/09/2008

Quale futuro per le Rappresentanze Sindacali Unitarie?

Lo scorso mese ho partecipato alla Conferenza regionale sull’organizzazione, indetta dalla UIL di Puglia e di Bari. Quando ho ricevuto l’invito è stata tanta la curiosità sull’argomento che per giorni ho ipotizzato possibili scenari di dibattito, soprattutto sul rapporto tra Rappresentanze Sindacali Unitarie e Organizzazioni Sindacali.

E’ stata grande la delusione, di organizzazione non si è parlato affatto.

Unico cenno è stata la proposta, da parte di alcuni rappresentanti di categoria, di aumentare gli anni di mandato per le R.S.U..

E’ indispensabile una riflessione sull’organizzazione sindacale e in specifico sulle relazioni tra R.S.U. e la “struttura” delle Organizzazioni Sindacali.

Una prima domanda: la RSU ha aumentato/migliorato la rappresentatività sindacale del lavoratore sul posto di lavoro?

A volte accade, negli uffici medio grandi, che un intero team di lavoro decide di indirizzare i propri voti su un suo componente e di eleggerlo nella RSU. Questo avviene spesso in maniera trasversale alle liste presentate dalle diverse sigle sindacali. Di conseguenza il collega eletto resta culturalmente un “indipendente”, anche se eletto in una lista emanazione di un’identità sindacale ben precisa.

Ci sono tante altre storie che si allontanano dalla classica identità dell’uomo di Sindacato, che decide chiedendo lumi lungo l’asse gerarchico della propria organizzazione.

Di fronte a queste prime osservazioni della realtà, possiamo dire che la RSU presenta una ricchezza di posizioni culturali, al contrario della superata struttura del "rappresentante aziendale”, referente sindacale che, in genere, resta incline a generalizzare tutte le questioni del lavoro attraverso la lente della propria mansione o del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione dell’ufficio.

Nella RSU si confrontano prospettive diverse. Possiamo finalmente parlare di pluralismo culturale del lavoro. Pluralismo che va conservato anche nel sistema di partecipazione sindacale all’interno degli uffici, considerato che la norma consente la salvaguardia della decisione, disponendo che la RSU decide a maggioranza dei suoi componenti. Allora, che senso ha la nomina di un Rappresentante della RSU? Obiettare che ogni componente della RSU possa esprimere una sua idea nel vivo di una consultazione o concertazione con la controparte? Lottiamo contro la burocrazia partorendo sovrastrutture, quindi altra burocrazia.

In realtà, una leadership naturale emerge comunque in un gruppo sindacale, anche se eterogeneo. Diventa una risorsa fondamentale e lo stesso gruppo tende a conservarla nel tempo, ma chi viene investito di questo compito deve essere formato per far fronte alla eventuale presenza di “guastatori”, coloro che rincorrono esclusivamente il proprio fine personale, attuando la grossolana e banale tattica della “pupa alla finestra”,  obiettando su qualsiasi iniziativa altrui, o quella del gridare “al lupo al lupo”, enfatizzando ogni questione fino all’inverosimile. Tattiche spesso efficaci nei confronti di colleghi alle “prime armi”. 

Seconda domanda: la RSU riesce ad esprimere un’efficace azione sindacale nei luoghi di lavoro?

Se è vero che il componente della RSU non “sindacalizzato” è uomo “indipendente”, spesso si presenta senza adeguati riferimenti cognitivi, né possiede un’ottica di insieme dei sistemi di lavoro ed organizzazione aziendali. Al contrario, il componente RSU “sindacalizzato” ha un rapporto con i dirigenti della sua organizzazione sindacale che gli consente una vera e propria consulenza info-line (telefonica, perché la posta elettronica risulta per molti ancora complicata). A volte ha anche consapevolezza  delle linee programmatiche della sua organizzazione sindacale, quindi è capace di orientarsi nelle situazioni con un elevato livello di incertezza. Può prendere iniziative, ma corre il rischio di far scattare veti a priori da parte dei rappresentanti sindacali territoriali, sempre abbastanza preoccupati degli equilibri tra gli uffici di uno stesso territorio.

Le due tre suddette dinamiche, della quotidianità organizzativa della RSU, introducono un quadro attraversato da forze centrifughe che spingono verso l’esterno (riproducendo passivamente le posizioni dei rappresentanti sindacali territoriali) e forze centripete che tirano verso il centro con il rischio spesso di allinearsi a priori sulle posizioni assunte dai dirigenti degli uffici, in mancanza di altri riferimenti.

Questo quadro spesso dà ragione della mancanza di coerenza nelle decisioni, a distanza anche di pochi giorni, della discontinuità e frammentarietà dell’azione sindacale negli uffici, della polarizzazione degli interventi sindacali sulla contrattazione del FUA; mentre tutti gli altri bisogni del lavoratore, dalla formazione alla sicurezza e benessere sul posto di lavoro, restano nella retorica dei momenti di “palcoscenico”.

Ascoltare, da diversi responsabili di categoria in una Conferenza sull’organizzazione, che bisogna allungare il mandato delle RSU perché la stessa non ha il tempo di organizzarsi prima di agire, significa che c’è tanta strada da percorrere perché la Rappresentanza sindacale Unitaria possa diventare “adulta” nei luoghi di lavoro. 

Eppure tanti piccoli interventi si possono avviare a partire da incontri di confronto di esperienze, progettati e realizzati all’insegna della formazione dei partecipanti. Non sarebbe neanche difficile organizzare, a livello territoriale, un corso di formazione di una ventina di ore, contando sulla docenza gratuita di colleghi esperti e didatticamente preparati, risorse, d’altronde, non difficili da reperire.

Tanti piccoli ma significativi interventi possono realizzarsi, ma sarebbe tutto inutile se non avessimo la possibilità di guidarli in maniera continua è competente: di progettare gli interventi di formazione.

Con le RSU competenti avremmo efficacia nel sostenere lo sviluppo dell’Amministrazione Pubblica, nell’interesse del cittadino ma anche del lavoratore.

E’ una partita che si gioca in azienda e le Organizzazioni Sindacali che investiranno sulla formazione dei propri eletti nelle RSU sono destinate ad essere le protagoniste del futuro di questo paese.

Bari, 12/06/2008

Quando il manager ignora le aspettative del lavoratore.

La letteratura scientifica ci fornisce studi significativi per cogliere gli effetti devastanti di un comportamento manageriale che ignora le aspettative del lavoratore in relazione al suo apporto di lavoro e di competenze. 

La “Teoria dell’equità” ci presenta un lavoratore che considera in concreto la relazione tra i risultati attesi dal suo impegno lavorativo (stipendio, status, benefits, opportunità di carriera) e il contributo del suo apporto di lavoro (competenze, esperienza lavorativa, tempo, impegno ecc.). 

Ma non è questo rapporto che incide sulla sua sfera motivazionale bensì il fatto che il lavoratore percepisca il summenzionato rapporto come equilibrato rispetto a quello degli altri colleghi nella sua stessa condizione, ovvero dei colleghi da lui assunti come gruppo di riferimento. In altre parole, la spinta motivazionale sul lavoro è il risultato di un continuo e costante confronto sociale, che ogni lavoratore quotidianamente si rappresenta, tra sé stesso e i colleghi di riferimento.